精益生產

精實生產（英語：Lean Manufacturing，或lean production），臺灣譯為精實生產、大陸譯為精益生產 ，簡稱精實（lean）或精益，一種系統性的生產方法，其目標在於減少生產過程中的無益浪費（日語：無駄，Muda），為端消費者創造經濟價值。在消費者消費產品或服務的過程中，"價值"應該定義為消費者願意為其買單的行為或流程。

簡單來說，精實生產的核心是用最少工作，創造價值。精益生產主要來源於豐田生產方式 (TPS)的生產哲學，因此也稱為豐田主義 (Toyotism)，一直到1990年間才稱為精實生產。豐田生產系統以降低豐田的七項浪費、降低浪費、提升整體客戶價值而聞名。但達到這個目標的方法有很多。豐田多年以來的持續增長，從一個默默無聞的小公司成長為世界最大的汽車製造商。讓人們注意到如何獲得生產上的成功。

精實生產是經濟效益的一個主題分類，主要利用優化流程，是人類歷史上提高生產率、降低浪費、利用現有技術決定事物重要性這個永恆主題的一份翻版，而不是對歷史思想的一種批判。因此，為了了解精實生產的哲學，首先要了解節儉習慣，時間與運動研究、泰勒主義、效率運動和福特製等內容。精實生產一般被看做是一種更加精緻的提高生產率效力的系統，是根據早期工作領導者，例如，泰勒、福特等人的思想基礎之上創立的，並且吸取了他們的錯誤的教訓。

總論

精實原則來源於日本的製造業，該詞最早由約翰·克拉富西克於1988年在文章中提到"精實生產系統的勝利"，根據他在麻省理工斯隆商學院的理論經典作品。克拉富西克曾經是豐田新聯合汽車製造公司的品質工程師，這是一家豐田在加利福尼亞的合資企業，後來，克拉富西克才來到麻省理工斯隆商學院進行MBA學習。克拉富西克的研究進一步引出了麻省理工的 國際汽車項目 (IMVP)，該項目讓吉姆·沃馬科、丹尼爾·瓊斯和丹尼爾·羅斯等人寫了世界上的一本暢銷書《改變世界的機器》 A complete historical account of the IMVP and how the term "lean" was coined is given by Holweg (2007).

對於很多人來說，精實生產的內容就是各種幫助鑑定和消除浪費的「工具」。當浪費減少了，品質就會提升，生產時間和成本也會降低。這些工具中最重要的有SMED、價值流圖、5S法、看板 (拉動系統)和防錯法 (錯誤校驗法)等等。

豐田的TPS系統

豐田思想的確立，讓豐田佐吉在20世紀之交創立了精益生產法。例如，在織布機的紡織工廠中，當線頭斷掉的時候，就產生了需要自動化的萌芽。豐田對於JIT系統的探索，起源於1934年，當時豐田從紡織企業轉型，生產了第一輛汽車。豐田喜一郎作為豐田汽車集團的創始人，領導了引擎鑄造工作，並發現了生產中的許多問題。他認為應該停止修復錯誤投入的大量時間，改善生產流程。1936年，豐田從日本政府贏得了第一個卡車訂單，生產流程又遇到了新的問題，他逐漸發展了"改善法"，提高了產量。

二戰後，日本經濟的發展低迷，主要精力集中於大規模生產，在經濟發展初期，主要問題是如何通過經濟規模降低成本。當大野耐一參觀了美國的超市後，他意識到，工時制度不應該受到銷售額和生產目標的束縛。根據豐田當時的經濟狀況，應該避免生產過剩，因此出現了拉動生產的概念(有別於根據目標績效的「推動生產」)，拉動生產的主要目的是重視生產時長。

豐田的大野耐一讓這些方法付諸生產，他根據當時現有的內部生產理論，傳播他自身的理論，從而產生了今天的豐田生產系統 (TPS)。主要就是TPS本身，而不包括很多企業方法，讓精益生產得以發展。 諾曼·波迪克在《福特的前世今生》中是這樣寫的：「1980年，我剛剛接觸到準時制生產(JIT)和豐田生產系統的概念，然後，我有機會目睹了豐田的現狀，參觀了四個最大的生產訂單之一，在那裡我認識了大野耐一先生，他是系統的創立者。當我們狂轟亂炸式地提問是什麼引發他創立了該系統時，他只是笑笑，說他都是從亨利·福特的書中學到的。" TPS系統的規模、嚴格和持續學習法，讓它成為了精益生產法的核心。

浪費的類型

減少浪費看上去是一個簡單、明確的主題，當實際市場中，很多「浪費」實際上發現的難度很大。這往往大大削減了達到目標的能力。精益生產的目的就是減少浪費，豐田把浪費分為三類：無駄、無理和不均勻（ムラ）；在很多精益生產操作中，往往僅包括第一類，僅包含降低相應的利潤。 新鄉重夫對這種思想進行了解釋，他觀察到，例如，擰螺釘的工序中，僅僅在最後一步才將螺釘擰緊，在前面的工序中只需移動螺釘即可，於是這個工序就可減少擰緊螺釘的時間。在進一步細分的情況下，就建立了價值附加值這個概念，將沒有價值附加值的浪費和有價值附加值的工作進行了區分。沒有價值附加值的工作一律視為浪費，從而進行流程改進，一個關鍵內容是衡量、消除這些浪費、確定浪費的影響範圍、明確改進的結果，因此不斷向着目標前進。

"工作流" (或稱工作中的流暢程度) 也是根據JIT生產系統建立起來的。通過減少了工作中的變量，通過一系列技術，從而對工作實施中，推動因素、理論、目標和優先性進行規劃。JIT系統的目標是，降低所有隱藏的庫存，僅讓有價值附加值的工作順暢流動，從而解決庫存的問題。

不平衡（Muri）指管理者強加給工人和設備的一切無理工作要求。由於組織管理不強，而產生了該類問題，例如過度負重、將生產工具亂搬亂放、危險工作、甚至超過或低於同伴的工作速度，都會帶來這類浪費。是屬於超過人體或機器自然承受力的因素。這就要求提高工作者的工作效率、不要採取捷徑、或者擅自修改決策條件。不合理的工作往往會引起很多其他問題。

將這三種浪費行為歸納為 TPS系統，或者精益生產系統。首先，不平衡（muri）主要指流程的準備和計劃中，通過設計可以避免的工作浪費。其次，不均勻（mura）主要指在工作設計實施的過程中，消除工時、操作等級等方面的波動和參差，例如質量和數量。浪費（Muda）主要指發現流程是否到位，是否操作得當，是通過產量來進行衡量的。管理者的角色就是檢查浪費，在過程中，消滅深層次的引起浪費的因素，同時，聯繫「不平衡」和「不均勻」系統，發現的浪費必須回歸到「不平衡」，也就是項目的計劃、設計過程。

這些浪費互相影響的一個典型案例就是，在公司報告中，一般都需要報告各種數字，利用需求來計劃生產，這就增加了浪費，當計劃的數字比實際低時，生產就會壓縮額外產量，導致日程和標準改變，這進一步導致了多種形式的浪費，從而引起停工期、發生錯誤或者產品回流、等待等等浪費。因此就需要消除關於等待、更正和運行的浪費（muda）。

豐田的七項浪費（muda）指：

• 運輸 (把原本沒有必要的物資運送到生產流程中)
• 庫存 (所有零件、半成品和成品在儲存中的浪費)
• 運動 (人員和設備搬來搬去，超過生產必要的人員走動)
• 等待 (等待下一個生產環節)
• 生產過剩 (生產比需求多)
• 多餘加工 (來源於設計問題、生產工具有誤產生的復工)
• 瑕疵 (耗費了參與檢查和修復瑕疵的投入)

沃馬科在2003年定義了第八種浪費，即不滿足客戶需求的生產產品和服務，很多其他錯誤也被歸於"人類智慧的浪費"，這些錯誤原本不屬於七項浪費中，但是在實際操作中很有用。《新老所有浪費項目列表》請參見比切諾和何偉閣作品 (2009)

項目演示

以下是精益生產項目的一個簡單例子：

採用各種工具的管理法 高級管理者討論、同意採取精實生產 管理層思考、選出項目領導、制定目標 發布計劃、願景給工人 招募志願者，組成精益管理小組(5-7名工人最佳，來自於不同部門) 建立精實生產實施小組 訓練他們使用不同精益生產工具，參觀其他進行過精益生產的企業 選擇一個試點項目，進行試點 – 5S法 可以作為入門法 試點項目運作 2–3 個月，進行評估、考評和錯誤總結 將試點成果推廣到其他項目 評估結果，鼓勵工人反饋 穩定積極成果，選出監督者，培訓業內訓練法 (TWI) 當項目成熟後，考慮實施下一個精益生產工具，選擇一個最大程度上符合你的行業的工具

針對不平衡（muri）浪費（TPS中與供應商使用的方法）). 儘量多列出所有可見的質量問題，包括停工、質量不穩定、提交給高層領導 以工作單元為單位，讓產品、部件以最快的速度在系統中進行流動，運用生產超市法，在避免阻礙的情況下，讓產品、服務最快速度流動 發現問題、引入標準流程、並在工廠推廣 開始在生產過程中進行「推動」，檢查生產日程，每天製作看板卡監督每個環節的生產 減少批次產量、增加內部流動速度，如果可能，提高外部需求 利用管理工具提高質量 減少部分人員 (或增加工作份額) 重新開展工作

持續改進

持續改進的思想主要是為了達到企業的目標。「持續改進」這個名字是指，不斷增加產品、流程和服務的質量，目的是減少浪費、提高工廠的功能、提高客戶服務、以及產品性能。(須崎, 1987).

評測

整體設備效率 (OEE) 是一套在精益生產中使用的評測方法。

實施陷阱

一直以來，對精實生產的一種批評，主要來自於基層工人，他們認為精實生產過多注重管理工具、管理方法，但不注重精實生產中的文化和哲學。對基層工人的這種關注，應該在實施精實生產中進行注意。

另請參閱

• 豐田生產方式
• 精益軟件開發
• Lean CFP driven
• A3報告

更多閱讀

• MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger.
• Page, Julian (2003) Implementing Lean Manufacturing Techniques.